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便利店需要新本业会员经营力2019iyiou

时间:2019-05-14 15:40:53 来源:互联网 阅读:0次

5月9日-11日,2017中国便利店大会正在举办,中国全家Family Mart总经理朱宏涛大会上说,现在便利店还在谈“店的经营”——一家店一天做多少钱。未来,在便利店行业要谈到“人的经营”——即,怎么经营会员。

全家正在重新思考,即未来做预算,不是看单店来多少人,而是要计算会员的ARPU值(Average Revenue Per User,每用户平均收入)。

朱宏涛说,当便利店可以计算出一个会员产值,或者一个会员一年的贡献的时候,门店的赢利能力和未来的发展能力就是有潜力和价值的。

实际上,意识到“人的经营”的重要性,已经在全家的经营中被贯彻执行。按朱宏涛披露,全家从2013年已开始推行会员制,经过3年的测试,到今年已经是千万会员数,并且今年内目标拥有占比15%的高黏性的收费制会员。

而依靠深挖会员这座金矿,全家也拥有了Online(向线上进军)的可能。

便利店需要新本业:会员经营力

朱宏涛说,零售业都是在说“新零售”,但是,对于,便利店而言,没有新零售,只有“新本业”。

新本业,新在哪?

2015年,朱宏涛提出便利店的经营有五大力:商品力、营业力、选址力、加盟力、后勤供应力。

时间跨至2017,便利店的“五力”出现新的变化,主要体现在商品力和营业力上。

商品力:怎么样做到又好玩、又有趣、又新鲜?便利店现在应该往哪个类别发展?商品选择的趋势是什么?

便利店的发展演义应该往冷藏、短效商品走,特别是冷藏。因为一般的小店、小卖部、夫妻老婆店等,在冷藏的经营上很难用心。但是便利店可以。

营业力:营业力的贯穿上,便利店出现了新的难题——即如何应对95后一代的员工的管理。

现在,不但店铺的主力消费客群是95后,店铺员工也是95后,在财富安全感的时代,过去零售业施行一个动作贯穿到下面的军事化管理已经不可行。

什么是便利店的“新本业”?

朱宏涛说,便利店利用现代科技、移动互联技术、大数据支持,消费场景分析,以及针对目标客户的了解,从商品、运营、选址、加盟到后勤供应,都要站在会员的角度思考,体现出会员的经营力,才是便利店新的“本业”。

商品分析、品类分析等,都是便利店基本的工作。在基本主业不变的条件下,便利店怎么从1家店单月营业额30万跨到300万?就在于如何利用会员给便利店带来更多加项价值。

为何要“经营会员”?洞悉90后消费习惯。

在朱宏涛看来,如何更接近现代消费者,提供他们需要的商品,融合在便利店店铺里,是现代便利店的课题。而经营会员,一定可以为便利店带来增量价值。

零售业人知道,顾客就是上帝。但是,现在回头来看,消费者——上帝在哪里?店铺并不了解。由于一般消费者下并没有消费记录,店铺并不知道他是谁?知道他是男的还是女的?知道他怎么联系?知道他偏好是什么?知道他会不会再来?

全家对消费者做的研究显示,如果以5年为一个阶段,现在全家比重的核心消费者,80后的会员消费占比高达92.2%。其中,高达29.4%的消费者是90后到95后。

朱宏涛说,众所周知,便利店行业不是谈价格的行业,70后、80后也都知道“价值大于价格”,但90后的需求则是“好玩”要大于“好用”,要“有趣”。

所以,当便利店面对更新一群消费者——90后消费客群的时候,便利店要能够更了解他们,就需要开始会员研究。

“90后的消费者,所处的消费年代,是财富安全感的时代。因为Ta的爸爸妈妈、甚至是爷爷奶奶、姥姥姥爷已经为Ta积累了财富的安全感。全家访问过很多年轻消费者,对他们来讲,财富安全是一点都不担心的事。”朱宏涛说。

由此,90后一代的工作态度、消费行为会随之产生很多巨大的变化。类似70后、80后为了获得财富安全,辛苦工作、努力打拼的想法在90后一代身上已经改变。

全家会员发展四段历程:进、活、值、黏

全家从2013年开始研究怎么样更能够“认识”消费者。

因为消费者的消费记录通常无法跟踪,无法分析。全家起步采取学习日本一个联盟的方式——用基本积分的方式来发展会员。

2013年,全家开始筹备会员制。2014年5月,全家次开始在华东上线全家的会员系统。

至今,全家会员的发展,可以用四个字描述过程:

进:

在初半年期间,全家发卡数249万,实际有效注册会员208万,83.8%的会员实名制注册率——全家知道消费者是谁,知道Ta的,性别是男是女,相关的信息等。、微博等管道的粉丝40万。

活:

全家采用积分方式,并且会员卡形式从实物卡,到里面的App,形式多样,总之是让消费者知道我还有钱在那。由此,因为有积分在,消费者就会再来全家。

到2014年下半年,全家积分总数高达9.1亿分。平均一家店送出的日积分大概在3710分,兑换分数2.1亿分。这意味着,一半年的会员活动里,全家“放”了7亿积分在消费者口袋里,成为催化消费者到店的诱因之一。

积分好还是打折好?朱宏涛用了一个简单的计算:假设100积分等于1块钱,便利店做“买一送一”的打折促销活动,这笔交易客单只有3块钱。而如果店铺送出的是积分,单笔交易客单将可能是6块钱。因为顾客口袋里还有300积分,这意味着他下次来,还可能会用。

比如,此前全家在推面包新品时,全家的面包一度是“三件八折”的打折活动。但,正因为打折,使得客单价特别低。由此,在打折活动上,全家后期尽量打折幅度越调越小。

现在,全家的推新都逐渐聚焦在积分活动上。比如买三个面包,平均4.8元,买三个面包返五块钱,一样“买三送一”。但是500积分是送给消费者下次再用,又拉高频度。

全家推行会员积分制的年,数据统计显示,全家会员黏性明显提升。会员消费占比从0走到23.5%。会员每月到店频次是5.25次。会员客单价达13.5元,高于非会员客单价2.1元。

在刚需、高频次、小额流通的便利店行业,实质上每笔客单价增加2块钱,都是相当有挑战的难事。

朱宏涛说,按现在全家每一天交易150万人次计算,如果能做到50%是会员交易,那每一个人每一笔多2块钱的增量,大概75万人次的会员交易就意味着,全家一天可以多出150万元的销售额,一个月可以多出4000多万的销售额。

值:

全家会员消费一共有2251万笔。根据全家平均单笔消费件数为2.5的数据,可以看出,全家就有了大数据的资料库。全家可以根据消费数据,分析各种品类A、B、C与消费者需求的关系。

便利店货架有限,消费频次高,货架坪效和商品选择很重要。甚至包括频次低、动销慢的商品,便利店都需要有。

过去,全家每年耗费非常多的费用和时长做消费者调研、消费调查,包括做量化调查(量化调查就是通过市调工作,访谈300个人-500个人,根据每个人的访谈内容,做出来一个数据)、直化调查(让消费者坐下来下意识体验商品,反映其选择。)

有了会员系统,对于会员的调查就简单高效得多。2015年,全家做了有40万笔消费者回馈意见,做了7万笔客服回馈调查。

黏:

第二年,全家的会员玩法进一步升级,主要抓手是通过活动和商品来“造节”,目的是提升客单价,拉升黏性。

在“造节”上,全家推广会员的活动先是推出了“疯狂全家日”。

朱宏涛说,“疯狂全家日”的来源要感谢线上电商的启发。2014年12月12号,是阿里次“双12”。那天给全家造成了震撼——当天,因为“双12”促销,从早上7点开始“抢单”的人潮,一直持续到晚上12点,几乎把店铺商品一扫而光。而因为那一年的“双12”,支付宝会员持续增加。

朱宏涛被震撼的同时,意识到:线上撬动线下,原来只要这一招。

全家快速反映,如法炮制,用来撬动其会员。

2015年1月16号,全家推出次的“疯狂全家日”活动。当然,活动前,全家需要动员多少员工和消费者参与,如何规划,到商品的选择,后勤系统如何支持,全家内部做了从总公司到子公司到每一家门店的总动员和说明、发布,让全家每一位店长都对全家的会员活动有了认识和准备。朱宏涛说,活动取得很大的效益。之后,到4月10日,全家将第二个礼拜的星期五设定为固定的全家会员的节日——“疯狂全家日”。

为什么要是“第二个礼拜的星期五”?

朱宏涛解释,这是全家经过调研的设计。“第二周星期五是来店顾客多的那一天——因为每月的第二周一般都会发薪,顾客口袋里有钱,便利店业务成长。”

全家针对会员的“造节”,“打法”是三招:活动策划+商品选择+店铺全动员。

在全家的“疯狂全家日”,虽然现在看起来方式比较土,没有做到全国一致性,但全家门店店员和店长,包括全家年轻的加盟伙伴,后期都能自发、主动地布置门店、找到商品,发布广告,甚至主动为活动去添购很多的工具,以此带动顾客,让顾客觉得有趣、好玩。

此后,全家又在想:能不能“再造节”?全家推出另外一个“疯狂星期三”。

朱宏涛说,2015年,“疯狂全家日”送出的积分成本非常高,行销费用也很高。“疯狂全家日”是一个月来店一次,全家可以通过再造节再拉高消费者的来店频次。这就是“疯狂星期三”的设计初衷。

此外,这也是便利店可以在人口基数基本不变的条件下,从3公里开一家店,变成1公里开一家店,甚至变成500米开一家店的密度不断加大的布局逻辑所在——选址商圈减小,但因为消费者来店频次增加,门店可以维持一样的来客数。

左打来店频次,右攻会员客单

5月10日,朱宏涛首度对外分享了全家尊享会员贡献比数据。

数据显示:每一个月,全家尊享会员的消费大概是一般会员的2.66倍。每一笔客单价,尊享会员是普通会员的1.14倍,是非会员的1.66倍。现在,全家非会员客单为12元,而全家尊享会员的每一笔交易客单已经可以拉到24元。尊享会员每个月到店频次是普通会员的2.33倍。

要消费者“自掏腰包”,每年100元的收费制会员,全家到底是如何做出高黏性的?朱宏涛说,核心是两招:左打来店频次,右攻会员客单。

左打来店频次

以全家的“疯狂星期三”会员活动为例子。

全家为什么选择周三再“造节”?如前所述,在2015年,全家的消费数据显示,个单日来店的那一天一定是周五。因为,“疯狂全家日”,周五对于全家而言,承载量已经到顶。

于是,全家把一个月一次的礼拜五,变成一个星期一次的礼拜三。全家希望做到第二个高峰日,这就是左打来店频次。

右攻会员客单

换一个“名目”再造节,不能所有东西一成不变跟消费者做互动。朱宏涛说,全家便利店客单价从16.6元能拉到20元,是全家当初的设计目标。由此,全家先是送电子券,后来送积分。

过去,全家一般会员送500积分;当返25块钱,尊享会员送1000积分。从早期的20元,到25元,到30元,到40元。朱宏涛说,未来还会调。可以看出,全家在把门槛逐步拉高。目的是什么?还是拉高客单。

又比如,在2016年,全家又推出了会员升级的“尊享会员”,即“便利店+线上Costco”。尊享会员一年收取100元年费。隔年失效。

在这一年里,为了推动尊享会员,全家的设计是希望让会员下获得更尊贵的体验——因为有100元会费的支持,全家可以把线上精选的商品毛利控制在10%,同时可以让全家本身的价格更有竞争力。由此,全家可以逐步走到线上去,即做外界所谓的O2O。

全家的线上会选择较精选的商品,热门的商品,90后、95后消费者希望买的“红商品”。

以全家尊享会员红酒为例,全家新建红酒学校毕业的专业团队从法国采购,并因全家有规模量,会把单价降到很低。

朱宏涛举例,比如全家有一支商品,在门店卖300元,还给会员返积分,而这款商品在某宝上卖到。

朱宏涛披露,全家今年目标是在1000万普通会员里面升级有150万尊享会员。

这个数字意味着,全家一个尊享会员一个月的到店消费220元,1年是增加2000元,乘以150万会员数,1年就是增加30亿元销售额。这还没算上一般会员的消费增量。

但目前,全家对会员的经营看上去还在不断拓深。

朱宏涛说,过去全家对一般会员是办卡送500积分;现在是返25块钱,尊享会员送1000积分。从早期的20元,到25元,到30元,到返40元。未来尊享会员返积分的门槛还会上调。全家把积分门槛逐步拉高的目的是什么?朱宏涛说,还是拉高客单。

而全家数据显示,当一个消费者买了22块钱的时候,当店员对顾客说“满25块钱送1000积分,即送10块钱”的时候,超过90%的客户都会在本来买了22元钱的时候,回去找商品凑到25元再结账。全家送的1000积分会在会员App里,下一次则会提高会员的消费频度。

会员经营关键:掌握核心竞争力

为何全家的会员经营能做到不断拉高频度,提高客单?关键还在于全家掌握了便利店的核心竞争力。

朱宏涛说,会员经营关键在于掌握自己的核心竞争力,以此不断拉高频度,提高客单。

便利店的核心是什么?

跟不同的跨界的业态竞争,便利店的核心在于让消费者到店及外带。

“便利店是跟C端消费者贴近的业态,是社区一公里。”朱宏涛说。

以盒饭为例,朱宏涛认为,便利店盒饭相比外卖O2O,消费者的认定就是工作餐,要求就是要快、要便利。对于好吃与否,其心理预期会降低。

由此,对于盒饭,全家做的尊享会员政策实行买一个盒饭15元,返会员600积分。盒饭的真正价格能降到9.9元。

“这样,消费者下次还是会来,因为便利店盒饭能让他感觉到便利,又比外卖有价格竞争力。”朱宏涛说。

与消费者贴近体现在哪?

举个例子可见一斑。全家要求店铺店长对尊享会员要做到可以喊得出来会员的名字,给予更尊享的体验。朱宏涛说,全家有的门店店长甚至看到会员来,都会给其准备好他要的商品。

朱宏涛说,便利店的生命力在于它可以不断更新迭代。所有的连锁业态中,只有便利店业态能够做到每年淘汰将近一半的产品。以全家为例,每年平均2800支sku,每年替换掉1700支。

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